本研究主要是探討以平衡計分卡為基礎的績效管理制度，所以先從探討策略性績效管理制度展開，最後則探討平衡計分卡與其導入實施的問題。績效衡量的目的是為了引導員工的行為，以達成公司的策略目標，所以企業必須先建立一個清楚的策略方向與可衡量的目標，才能讓全體員工有共同努力的方向與可衡量的績效標準，而唯有不斷地與員工溝通讓他們瞭解公司的願景(使命)、策略(目標)與行動方案才能讓員工全力以赴以達成更高的績效。促使組織的目標與個人的目標相結合，組織的績效與個人績效相結合，使人力資源的績效管理功能與企業的經營管理功能相結合；故，所謂的「策略性的人力資源績效管理」模式，已然將傳統的人力資源中個人績效管理的範疇延伸到企業的經營績效管理，也使得企業績效透過個人績效管理而得以貫穿整體的經營活動，策略性績效管理系統提供了將策略與績效指標衡量系統結合的工具，不但能將策略轉化為實際的行動方案，更能將營運目標執行之過程與結果與個人績效管理系統緊密結合，進一步與員工學習與成長及獎酬制度結合，落實創造創新與學習的工作環境及依績效獲取獎酬的精神。 傳統的績效指標系統，往往只著重于最終營運結果的評估，強調財務導向、部門或個人績效最大化、資源片面化及以強化個人為主軸的學習。而策略性的績效指標系統，則強調策略導向、企業整體績效最大化、資源整合、以組織整體成長為主軸的學習及標竿比較。傳統指標系統與策略性衡量指標系統之比較匯總如表1-1。 企業面對日益競爭的環境，若能導入將策略轉化為具體行動的策略性績效管理制度，方能確保企業在未來的競爭環境中生存並壯大。而近十年來，廣受國內外企業所稱道的「平衡計分卡」，則是策略性績效管理工具的代表，以下將就「平衡計分卡」做進一步的探討。
表1-1 傳統與策略性衡量指標系統之比較
傳統指標系統 策略指標系統
- 財務導向
- 過去財務性結果記錄
- 有限度的制程彈性
- 獨立於策略外
- 用來作為財務的調整
1.1 部門/個人的最大化
- 降低成本
- 垂直溝通
1.2 資源片面化
- 成本、產出及品質均被獨立評估
- 無相互取捨的問題
1.3 個人學習
- 提供個人誘因
- 策略導向
- 未來顧客需求的滿足
- 儘量保持制程彈性
- 結合策略考量
- 用來作為制程的調整
2. 公司整體的最大化
- 改善績效
- 平行溝通
3. 資源整合
- 品質、時間、成本均被同時評估
- 公開討論相互取捨問題4. 組織學習
- 提供群體誘因資料來源：李書行 (1995) 第二章 平衡計分卡「平衡計分卡」是源於1990年，系美國Nolan Norton Institute從事一年期由12個公司參與之研究計畫。此研究計畫由學術界之哈佛大學教授Robert Kaplan及實務界之Nolan Norton的CEO—David Norton二位所負責。此研究計畫為期一年，主要探討「組織未來之績效評估制度」。以使企業的營運績效能同時獲得企業股東、員工及顧客的認同，在該項計畫中他們發展出一套強調能將策略轉化為行動，能將策略指標化的策略管理工具，亦即「平衡計分卡」。參與此計畫的12家公司包括製造及服務業，其中有高科技、重工業等產業。它是一套能落實連結組織策略與目標，且同時重視結果與過程的全方位績效管理制度。平衡計分卡涵蓋了財務目標與促成這些財務目標的績效驅動因素(營運性目標)，讓經理人在追求財務業績之際，可以不同的角度來看公司的整體表現，同時也隨時監督主管能培養公司未來成長所需之績效驅動因素。Kaplan與Norton並以駕駛飛機為例，說明在複雜的企業營運環境中，必需透過像飛機儀錶板的績效管理制度，隨時將營運狀況回饋給組織之相關人員，使其瞭解組織目前的營運現況，並在會計期間內進行必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。
此計畫於1990年12月結束。之後，此計畫的二位負責人相繼于1992年發表The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.)，1993年發表“Putting the Balanced Scorecard to Work”於Harvard Business Review (September-October.)，及1996年發表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.)。這十多年來有不少的美國學界及實務界人士，對平衡計分卡之觀念及運用情況相當感興趣，Kaplan與Norton(2000)指出，2000年美國財星一千大企業已有超過四成導入平衡計分卡做為企業的績效管理工具，實施平衡計分卡後讓企業起死回生的案例比比皆是，例如；1994年美孚(Mobil)石油的北美區行銷暨煉油事業處，在導入平衡計分卡後的第二年(1995)，公司獲利由產業的最後一名竄升至第一名，此後連續四年皆蟬聯第一的寶座。1995年加拿大AT&T公司的營業虧損超過三億加幣，幾乎無法償還貸款，但在1995年底藉由平衡計分卡的新策略管理流程，成功的使該企業化險為夷，締造了突破性的佳績。由於平衡計分卡的導入，AT&T於1998年底已完全彌補了先前的虧損而開始有盈餘，顧客人數也呈雙倍成長，員工平均年營收在三年內成長37%，員工滿意度調查也比北美區前百分之十的企業高出50%，1999年該公司更以將近七十億加幣的轉換價值，與加拿大MetroNet Communication電信公司合併。
一、 實施平衡計分卡之目的 Kaplan與Norton的研究發現40%之高階主管與90%之員工並不瞭解其所屬公司之策略為何?即使員工瞭解，亦不確定應如何達成。其次，過去企業之績效衡量常偏重於財務的構面(股東權益報酬率、每股盈餘)。然而，傳統的財務績效指標所衡量的是過去的經營結果，卻不一定與未來之經營方向有關，而且過去的成功經驗在變化快速的環境中也不一定能有效確保未來的成功。而Kaplan 與Norton 所提出的平衡計分卡則正可突破此二大傳統企業經營模式之盲點。 Kaplan與Norton (1992) 認為透過平衡計分卡之建置與運作，企業可澄清及轉化公司之願景與策略，加強部門與部門間對策略意義的溝通，使全體員工瞭解企業願景與經營策略，故可改善與促進企業對目標的設定，並同時兼顧財務與非財務構面。強化個人目標與組織目標相連結，使組織成員之行動一致化。將組織策略與資源配置連結，以促進策略之回饋覆核與學習效果，同時將獎酬制度與績效衡量緊密結合，進而創造企業之競爭優勢。
Kaplan與Norton(1996)指出，平衡計分卡不只是一個新的績效衡量系統，企業更可以之做為流程管理的中心架構，使組織上下能同心協力專心一致的實施長期策略。同時可視其為組織因應資訊時代的管理基礎，因為平衡計分卡本身就是一個具整合性與回饋性的策略性績效管理系統，故藉由管理迴圈程式，平衡計分卡可協助企業達成下列目的：
- 澄清策略並建立員工對策略的共識。
- 將策略傳達至組織的每一個角落。
- 使個人和部門的目標與策略一致。
- 讓策略目標與長期的指標、年度預算連結。
- 判別和校準執行策略的行動方案是否適切。
- 對策略進行定期和系統化的檢討。7.藉由平衡計分卡的回饋資料，讓企業與員工做進一步的學習和改進。
平衡計分卡模式能將公司的願景與策略轉化成一套環環相扣的績效衡量指標體系，並強調唯有同時兼顧財務、顧客、企業內部流程、以及學習與成長四大構面，企業才能確保生產與提供有加值效果之商品與服務，創造並維持競爭優勢。
二、 平衡計分卡的四大構面 Kaplan 與 Norton (1992, 1996) 指出平衡計分卡包括過去經營結果的財務構面，以及促成這些財務結果的非財務構面(顧客構面、企業內部流程構面、及學習與成長構面)。其基本的邏輯是公司的財務面的財務指標要想達成，必然要使目標顧客滿意與忠誠，然而顧客為何會滿意與忠誠，因為我們擁有表現非常卓越的內部流程以支援與服務我們的內外部顧客，當然，所有的流程都是經由人(員工)在實際操作，員工的學習與成長及資訊資訊系統的支援程度對內部流程的精確掌握有其必然的因果關係；故企業在實施平衡計分卡時一方面可透過財務構面保留對短期績效的關切，另一方面則彰顯非財務構面以驅動長期財務和競爭優勢的卓越價值。
(一)顧客構面
就顧客構面而言，企業應先找出主要目標市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量指標群與主要目標市場及顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客面的價值計畫。企業通常會選擇兩套顧客構面的量度：第一套是概括性的量度，我們稱之為「成果(滯後)指標群」，另一套量度代表促動顧客成果指標的「績效驅動因素(領先指標)」，也就是企業用來區別自己和競爭者的工具。其說明如下：
1.顧客面的衡量指標群
顧客面的滯後指標包括市場佔有率、舊顧客維持率、新顧客開發率、顧客獲利率、產品利潤率；領先指標包括顧客滿意度、顧客忠誠度、庫存周轉率、帳款回收率、帳款回收天數、壞帳率、顧客抱怨率及。顧客滿意度可驅動舊顧客維持率、新顧客開發率、顧客獲利率，進而提升市場佔有率。而庫存周轉率、帳款回收率、帳款回收天數、壞帳率可驅動產品利潤率與舊顧客維持率、新顧客開發率。可使全面校準企業的策略目標；確定完顧客面之策略目標與指標系統後再進行內部流程面策略目標之訂定並依此策略目標建立內部流程的指標系統。
2.衡量顧客價值主張
顧客價值主張代表企業透過產品與服務所提供的屬性，目的是要創造目標區隔中的顧客忠誠度與滿意度。而幾乎所有產業的價值主張都有一套共通的屬性，可歸類為產品與服務的屬性、顧客關係、形象及商譽三大屬性，如圖2-1所示，其中產品與服務的屬性包括功能、品質、價格與時間，顧客關係涉及對顧客的回應與交貨時間，以及顧客向企業採購時的感受，形象反映企業吸引顧客的無形因素。表2-1顧客構面–核心量度
(二)內部流程構面
為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程式，以有效運用有限之資源。平衡計分卡的內部流程面包括創新流程、營運流程與售後服務流程三大流程，創新流程是企業產品差異化的源頭，滯後指標是產品上市時間，領先指標可以是收支平衡時間(break-even time, BET)或產品初次設計即完全符合規格的比例、產品初次設計至量產的變更設計次數、專利數量等，藉以衡量研發部門的績效。
營運流程是從接獲訂單至出貨的部分，滯後指標包括(Q.C.D) 退貨率、成本下降、交期的準確，領先指標包括每百萬個產品的不良率[PPM]、最後良率、直通率、廢料率、廢品率、重工率、嫁動率、機器故障率、製造週期效能( Manufacturing Cycle Effectiveness；MCE)等，找出符合顧客要求的核心價值流程再以「六標準差」的觀念訂定內部流程面的指標，使發揮流程的整體價值為依歸。
售後服務流程之目的就是為維護顧客滿意度，故其滯後的指標通常為故障回應速度週期時間或是顧客提出要求至問題完全解決所需時間、衡量產品或服務遞交後到顧客付清尾款的時間，其領先指標為一個電話就能解決問題的顧客比率(一次成功率)、瑕疵和退貨處理速度。
所有內部流程面指標的設計都是為了回應與支持顧客面的指標與其所包含的策略，所以此部分(內部流程面)必須是該企業表現得最為卓越的部分。
(三)學習與成長構面
此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面(財務面、顧客面、內部流程面)能順利達成，以實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，但並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然新設備及新產品的研究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、資訊系統及流程改善，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強等三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。
在人員方面其滯後指標包括人事費用率、勞動分配率、勞動生產力、員工生產力、人力耗損指數、員工留任率、員工離職率、員工留任率、人機時效率、賣場人效與貨架產出率，領先指針包括員工滿意度、策略性職位員工適任率、員工技能評鑒合格率、員工平均培訓時數、人才投資率、平均招聘時間、薪資貢獻比、員工出勤率。
在資訊系統建設方面主要衡量第一線員工由資訊系統中獲得工作支援的比率、工作對資訊系統的依賴程度、職能化資訊系統的建全比率與資訊系統的整合比率。
(四)財務構面
企業應針對其所處生命週期之不同階段，採取不同的財務策略並決定適合的財務衡量尺度。企業生命週期可簡化為三個時期：成長期、維持期與豐收期，無論企業處於何種階段，均應配合營收成長和組合、成本降低／生產力改進及資產利用等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，即可依表2-2找出各財務性議題適合之績效衡量指標。
平衡計分卡包含的四個構面彼此支持，相互推動。以財務構面而言，它代表對股東的交代，要達到財務豐碩，必須滿足顧客需求，為了使顧客滿意，則有賴於企業內部流程的支援，包括創作產品、開拓市場及講求效率與品質。上述的績效，則依賴人力資源與資訊系統的搭配。因此，學習與成長的重要性更是不容忽視。企業在設計平衡計分卡時，必須考慮這四構面間的相互依賴、支持與平衡的關係。同時依其自身的策略、願景按此四構面，分別為每個構面設計6-9個指標，以期能在符合成本效益的原則下，建立一個策略性績效管理制度。
四、實施平衡計分卡之關鍵成功因素
(一) Kaplan與Norton (1996)、Lingle與Schiemann (1996)、Ittner與Larcker (1998)及Olve et al (1999)等多位學者對於企業實施平衡計分卡之關鍵成功因素的研究結果如下：匯總如表2-3。 第三章 企業導入平衡計分卡的障礙與解決之道 一、企業導入平衡計分卡的障礙與解決之道 (一)平衡計分卡導入障礙1.根據本研究發現企業實施平衡計分卡時，常發生下列盲點，導致其施行成果不若預期：1)未能銜接前段策略的形成的部分 Kaplan(1996)指出平衡計分卡是策略管理的工具，但問題是企業的策略又是如何的形成的卻隻字未提，或許他認為大家都應該要知道，但若前段的策略形成就有疑義時，後段的策略管理也就是毫無意義的事；所以很多企業不知道其KPI指標應該經由何種架構或邏輯推導出來，大多數都是看別家企業評估什麼我們也來評估什麼，然因企業間策略互異，一味套用將喪失獲得寶貴經驗與歷程之機會。 2)未能銜接後段的個人績效考核與薪酬獎勵制度 Kaplan於文獻中對KPI指標如何逐層分解到每個員工身上成為員工的績效考核與薪酬獎勵部分實在著墨不多，雖然有一張「個人計分卡」的表格資料，但對人力資源的績效管理制度而言，功能實在是少得不知如何運用，造成人力資源管理的個人績效考核內容與平衡計分卡無關，倘若指標未能分解到個人身上，勢必會與個人績效考核制度脫節，繼而將與薪酬獎勵制度脫鉤，此必然會失去推動的動力。
3)策略規劃程式是由下而上 CEO在做策略規劃或年度經營計畫及訂定職能目標指標時，仍延用傳統的做法，要求各部門各別訂定後呈報，造成職能間各自為政，只有傳統KPI指標想法，完全沒有各構面存在因果關係的概念。
4)KPI選擇不當 發展KPI沒有策略地圖做指引，常使企業于建置平衡計分卡所發展之主要績效指標(KPI)並不等於企業的價值動因，大都是為有KPI而產生KPI，且又將KPI區分為定性指標與定量指標二大部分，致使部分指標無法量化而影響到績效評估的公平性，也造成策略地圖因果關係的「斷煉現象」。
5)由財務部門或資訊部門主導平衡計分卡之建置 平衡計分卡的發展背景就是要打破以財務指標做為主要考核的迷失，實不宜再由財務部門來主導；有些企業認為平衡計分卡的實施須透過ERP/SCM/CRM/HR等軟體系統的支援，專業經理人須大量採用資訊系統的資料做各種分析，並經由資訊系統提供數位儀錶版與溝通平臺，使CEO與各職能的管理變得更方、便更人性化，所以將BSC交由MIS部門主導，這就好比請公車司機主導交通部一樣的荒謬，其結果當然失敗。6)經營管理體系與人力資源管理體系嚴重脫節 傳統以財務為導向的經營計畫與預算當然可以與財務指標緊密結合，但除了「不平衡」之外，其計畫的層級最低到部門而無法深入到每一個人，至使組織的績效與個人績效脫節，造成員工績效衡量體系與策略及績效改善行動間無適當連結，無法發揮人力資源管理對企業應有的價值，以激勵員工努力達成企業策略與目標。7)缺乏完善的IT資訊系統的強烈支援 以一般企業現有的企業管理系統而言大部分屬於交易系統，以dataflow的型式發展將資料庫集中的功能，幾乎都是提供低階操作者鍵入資料、保存資料、做資料資料倉儲的功能居多，如ERP/CRM/SCM/Her等，很少有專供CEO或高階經理人做策略規劃、經營管理、績效追蹤等可跨平臺、跨資料庫的相互截取資料、必要時能下鑽數層或進行資料採礦的系統，並且在組織部門間對BSC的溝通上幾乎也都沒有專屬的平臺。2. 吳安妮、周齊武與施能錠（2001）將企業在實施均衡計分卡的過程中，可能遭遇的問題匯總如表3-1。 3. 表3-1 實施均衡計分卡可能遭遇的問題 (二)平衡計分卡導入障礙的解決之道 1.蔡佩娟(2001)歸納美國自1991到1997年11家率先施行均衡計分卡的企業所遭遇的困難分別是，缺乏完善的資訊系統、組織內部抗拒、量度失蹤。其解決之道分別為，發展資訊系統、員工教育與發展管理流程。2.根據本研究實地驗證結果，導入成功的方法如下：1)要能銜接前段策略的形成的部分 企業從建立使命與願景至做長、中、短期經營計畫，必須經過一系列思維慎密、邏輯嚴謹的經營分析過程，如SWOT矩陣分析、BCG與P&M分析、競爭五力分析、競爭態勢分析…等等，才能得出合邏輯的經營策略與目標，以說服經營團隊達成共識。接著必須要有一套目標篩選成KPI的法則，如採用「人本矩陣法」以急迫性、重要性、效益性、成本性四大構面，同時顧及BSC的構面完整性篩選並組合成「策略地圖」與目標卡，及采「零基預算」模式，架構完成年度經營計畫亦即「策略形成」階段必先合理化。如圖3-1 圖3-1 策略形成＞策略管理＞績效管理系統圖 2)要能銜接後段的個人績效考核與薪酬獎勵制度 Kaplan 在他的已出版的論述中對個人績效考核與薪酬制度如何與平衡計分卡配套，實在著墨不多，但本研究認為要能使組織績效與個人績效密切結合，企業導入平衡計分卡才有成功的可能，故應以職位說明書中的個人職責為准，將企業的KPI逐級分解到每一個職位中的每一個員工身上，成為個人KPI並做為員工個人績效考核的重要一環，保證使個人的績效與組織的績效掛鉤，再以個人績效的達成論功行賞，使薪酬制度更具激勵性與彈性。3)策略規劃程式應由上而下 為統一與體現企業的整體策略思想做為職能目標的設定的準則，策略規劃過程應由上而下，CEO要以「策略地圖」來說明，如附錄一：大陸C電信公司策略地圖為例，以求完整的闡述KPI的因果關係與組合後想達成的願望。4)應由人力資源部門負起企業導入平衡計分卡之責任 Kaplan的四大構面是以員工學習與成長做為平衡計分卡其它構面發展的基礎，而員工學習與成長的職能角色，在傳統的企業組織設計上都是屬於人力資源部門的範疇；為求組織績效與個人績效相連結，組織目標與個人目標相連結，個人績效的考核與個人目標的設定正是人力資源績效管理中績效考核與發展的一環，若由人力資源部門負起企業導入平衡計分卡之責任，正是符合組織功能設計的最小交叉原則，至此人力資源部門的角色才真正轉變成「策略性」的角色，使人力資源部門能在企業的經營管理中扮演更積極的、舉足輕重的功能。5)建立支援平衡計分卡運作的IT資訊系統 企業在導入平衡計分卡時常發現資料的收集與分析的工作量太大，以現有的交易系統經人工加工不僅錯誤率增加、時差增加、人工成本也增加，完全不符合經營管理的分析與決策的效率，至使導入運作時困難重重，種下不易成功的因數，經本研究發現國外的專業BSC軟體系統對「策略形成」與「個人績效管理」二大領域提供的功能太少或擴展性不足、甚或沒有，無法滿足人力資源績效管理與BSC經營管理結合的需求，就算採用能發揮貫穿BSC整體效益的部分仍然有限，是目前企業導入BSC不成功的因素之一；經本研究的具體個案實證的結論是「選擇全方位的(SIS策略資訊系統+BSC平衡計分卡+PDS績效發展系統)、適用的BSC軟體系統當可有助於平衡計分卡的導入成功率」。本研究為BSC規劃的系統如圖3-2所示：圖3-2全方位BSC系統架構 第四章 海峽兩岸導入平衡計分卡的差異點 臺灣在接受平衡計分卡的時間比大陸來的早，但平衡計分卡的作者之一Kaplan卻是先訪問大陸才來臺灣，這實在值得我們深思的地方，因臺灣與大陸的企業的文化與發展的過程不同，致使對平衡計分卡的期待也各有不同，大陸企業的管理基礎稍差，使用軟體系統做為管理的手段較落後於臺灣，但其企業發展的過程確呈現「跳躍式」的成長模式，故本研究認為這過去的弱勢正好成為為來變革的優勢，其轉換的成本與包袱都比較輕，再加上外在環境的競爭壓力，產生強烈的促發效果，本研究就海峽兩岸對導入平衡計分卡的差異分析如表4-1 表4-1海峽兩岸對導入平衡計分卡的差異 由上所述，企業導入平衡計分卡做為組織績效管理與個人績效考核的模式，將成為企業在經營管理上的重要準則，選擇適當的時機與部門負責、尋求外部有企業導入成功的實務經營的顧問協助、建構全方位的BSC資訊系統、CEO與高階經理人全程的投入主導運作、全面溝通企業變革的重要性、及深度探討企業對指標平衡性的認知與對績效管理的認知是否有落差，以協助企業如何能找到好的導入方法，以避免不必要的失敗與時機的損失，是值得我們今後深思的主要課題。 參考文獻
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